Publikasjoner
Kontakt:
ISCO Group
Postboks 7193 Majorstuen
N - 0307 OSLO
Tlf.: +47 22 06 87 00
Faks: +47 22 06 87 01
E-post: post@iscogroup.no
Besøksadresse:
Oscarsgate 23 i Homansbyen
|
 |
Likevekt, motvekt og mangfold
av Ragnhild Kvålshaugen
Mangel på nyanser
I februar 2002 initierte næringsminister Ansgar Gabrielsen en diskusjon om kjønnskvotering i norske styrer. Mangfold, også kjønnmessig, er nødvendig for å sikre bedrifter økonomisk lønnsomhet, hevdet Gabrielsen. Næringslivet var imidlertid ikke særlig begeistret for tvangselementet, og regjeringen endte opp med å vedta et kompromiss: Dersom det ikke er 40 % kvinnerepresentasjon i de ca 600 allmennaksjeselskapene i Norge innen 2005, vil regjeringen foreslå at det innføres kvotering av kvinner til norske styrer.
Etter dette har det pågått en intens diskusjon rundt spørsmålet om en økt kvinneandel i norske styrer faktisk vil føre til mer mangfold. Noen hevder at alle individer er unike og at man derigjennom har et naturlig mangfold uansett kjønnfordeling. Flere har også påstått at det ikke finnes tilstrekkelig antall kompetente kvinner til styreverv i Norge.
Årlig gjennomfører organisasjonen "Ledelse, Likestilling og Mangfold" en kartlegging av kvinnerepresentasjonen i toppledelsen i de 250 største bedriftene i Norge(1). Bedriftene rangeres i fem kategorier etter andel kvinne-representasjon i ledelse og styre. Dette initiativet og andre tyder på en sterk tro på at det er en direkte sammenheng mellom graden av kvinnerepresentasjon i styrer og ledelse, og graden av mangfold.
Diskusjonen har altså vært preget av to ytterliggående synspunkter
- variert kjønnsammensetning har ingen betydning for mangfold i organisasjoner
- variert kjønnsammensetning betyr mye for mangfold i organisasjoner.
I denne artikkelen ønsker jeg å bidra til et mer nyansert bilde av forholdet mellom kjønn, mangfold og bedriftsøkonomiske gevinster.
Trenger vi mangfold?
Årsakene til at vi tilstreber mer mangfold i næringslivet er i utgangspunkt todelt - ut i fra rettferdighetshensyn og ut i fra nytte for både bedrifter og samfunnet i sin helhet. Like rettigheter for alle individer er noe som er nedfelt i vestlig kultur allerede fra den franske revolusjonen på slutten av 1700-tallet. Det å utelukkende la enkelte utvalgte grupper få tilgang til sentrale maktposisjoner i næringsliv og offentlig forvaltning strider mot disse likestillingsidealer.
Kvinnekampen på 70-tallet var i hovedsak preget av dette perspektivet. Debatten i dag har dreiet mer mot at mangfold i næringslivet er nyttig, dvs det gir positive økonomiske gevinster for bedrifter og bedre fungerende organisasjoner. Å forstå mangfold ut fra nytteeffekter for organisasjonen er mitt fokus i denne artikkelen.
Variasjon i kompetanse finner man i alle organisasjoner fordi ingen enkeltindivider er like. Når det er stor variasjon i de enkelte individers kunnskaper, ferdigheter og evner er mangfoldet på plass (Milliken and Martins 1996). Det er imidlertid noen organisasjoner som har mer kompetansevariasjon enn andre.
Mangfold skapes ikke bare ved at den enkelte har ulik kompetanse. Mangfoldseffekter handler like mye om maktrelasjoner og -konstellasjoner. Enkeltindivider må kunne danne grupper (klaner) som gis innflytelse på bedriftens strategi og veivalg om man skal få noen effekt av kompetansevariasjonen. Slike klaner dannes ved at den enkelte opplever å ha noe til felles med de andre - de utvikler en gruppeidentitet. Viktige identitetsskapende faktorer kan være utdanningsbakgrunn, sosial tilhørighet, kjønn, alder, organisasjonsenhet, mobilisering mot bestående organisasjonskultur og etnisk tilhørighet.
Individer som identifiserer seg med hverandre danner gjerne subgrupper eller klaner, særlig om de har noe å kjempe mot (Lakoff 1987; Brickson 2000). I de fleste organisasjoner finnes det mange ulike klaner som hver for seg har ulik innflytelse. I organisasjoner hvor kulturen defineres som ensartet og "enfoldig" har typisk en slik klan fått stor innflytelse på bedriftens strategiske retning.
Den ledende klanen siler bevisst eller ubevisst informasjon og velger ofte å se bort fra divergerende synspunkter. I organisasjoner hvor den ledende klanen er lite åpen for andre perspektiver og synspunkter enn sine egne, har man små mangfoldseffekter. For mye makt til noen grupper eller klaner er med andre ord en trussel for økonomiske nytteeffekter av mangfold.
Kilder til makt i organisasjoner er mange. Noen eksempler er muligheten til å være premissleverandør og ha kontroll over dagsorden, ha kontroll over fortolkninger og symboler og ha kontroll over belønninger. Noen formelle grupperinger, som for eksempel lederteam, har gjennom sin posisjonsmakt muligheter til å bruke disse maktkildene. Andre mer uformelle grupper har også tilgang til ulike maktkilder om de ønsker å bruke denne makten. Dette vises bl.a. i studiene om arbeiderkollektiv (Lysgaard 1967).
Å utnytte mangfold er på mange måter den viktigste ledelsesmessige utfordringen om man ønsker mer kreativitet og nyskapning i organisasjonen. Innenfor en kultur hvor beslutningsprosessene er preget av én klans perspektiver, hvor alle tenker og handler mer eller mindre ut fra samme mentale kart, oppstår det sjelden konstruktive spenninger mellom det bestående og noe nytt. Med andre ord, ting har en tendens til å bli som før.
Fra et økonomisk ståsted er det nettopp ønsket om mer kreativitet og nyskapning som gjør at mangfold er interessant for bedrifter. Bedriftenes omgivelser oppleves stadig mer komplekse, og konkurranseintensiteten i de fleste bransjer er økende. Disse forholdene krever at bedriftene har både endringsberedskap og vilje. En generell læreregel er at jo mer variasjon det er i organisasjonens omgivelser, jo mer variert kompetanse må ledelsen og de ansatte besitte. Å ha mangfold i betydningen kompetansevariasjon og evne til å utnytte nettopp dette, kan gi verdifullt grunnlag for endringsberedskap og endringsevne.
Å rekruttere ledere med en ny og annerledes bakgrunn begrunnes ofte med et ønske om endring. Ambisjoner om å få til større kompetansevariasjon henger ikke nødvendigvis sammen med evnen til å utnytte denne eventuelle variasjonen. To grunnleggende forutsetninger må være tilstede for å utnytte ny kompetanse - vilje til å la nye maktkonstellasjoner vokse frem, og en kritiske masse av personer med nye perspektiver som kan danne en "motklan". Det er med andre ord ikke nok å rekruttere en person med alternativ kompetanse. De som er annerledes må heller ikke være altfor forskjellige fra hverandre. Forutsetningen for at de kan fremstå som en ny alternativ klan, er at de har noen felles trekk som er identitetsskapende for gruppen. I tillegg må de være villige til å ta makt og bruke sin innflytelse i organisasjonen.
Mangfold er et tveegget sverd (Jehn 1995). Mangfold i organisasjoner kan bidra til kreativitet, innovasjon og nyskaping. Men det kan også bidra til økt konfliktnivå, maktkamper, internt fokus, økt politisk aktivitet i organisasjonen og beslutningsvegring. Mengden av klaner og ulikhetene mellom dem er avgjørende for hvorvidt man har konstruktive eller destruktive spenninger i organisasjonen.
Om vi ser på graden av kompetanse-variasjon i innflytelsesrike grupper i næringslivet (ledergrupper og styrer) kan man stille spørsmålstegn ved graden av mangfold. Ca 75 % av ledere i store selskaper er enten siviløkonomer eller sivilingeniører (Amdam 1999; Kvålshaugen 2001).
Av topplederne i NHO området er bare 7% kvinner(2). Vi vet at arbeidstakere over 50 år har problemer med å skaffe seg nye jobber om de blir uten arbeid. Godt utdannende personer fra andre land har også problemer med å få relevant arbeid i Norge. Dette kan tyde på at mange norske bedrifter ikke er spesielt åpne for andre perspektiver og alternativ kompetanse, i alle fall ikke i forhold til å gi nye klaner innflytelse på bedrifters strategiske retning og valg. Det er da naturlig å spørre seg om norske bedrifter er godt nok skodd for å møte store variasjoner i organisasjonens omgivelser (økt konkurranse og endringstakt).
Indikatorene på mangfold som er eksemplifisert over, er alle demografiske karakteristika. Vi er dermed inne på kjernespørsmålet i denne artikkelen. Er kvinner i ledergrupper og styrerom en garanti for mer bredde og mangfold i norsk næringsliv?
Skjulte verdier
Som nevnt brukes observerbare demografiske karakteristika gjerne som indikatorer på mangfold. Har man kjønnsmessig variasjon, god aldersspredning og etnisk mangfold hevdes det at organisasjonen har høy grad av kompetansevariasjon. Det er muligens riktig. Det grunnleggende spørsmålet er likevel om de med andre perspektiver enn de rådende faktisk får innflytelse i organisasjonen.
Shell har utviklet et isfjell for å gi et bilde av mangfoldsbegrepet.(3)
Noen variable ligger over vannflaten, mens andre er under. Som figuren illustrerer, ligger de fleste variablene under vannskorpen. De observerbare faktorene kan være indikatorer på de mer underliggende variablene.
Indikatorer på mangfold kan derfor klassifiseres i tre ulike grupper (Milliken and Martins 1996).:
- observerbare demografiske karakteristika (etnisk bakgrunn, nasjonalitet, kjønn, alder)
- personlighet, motivasjon og adferdstrekk
- kunnskaper og ferdigheter (utdanningsbakgrunn, funksjonsbakgrunn, yrkesbakgrunn, bransjeerfaring)
Forskning viser imidlertid at vi i beste fall får et skjevt, og noen ganger et helt feilaktig bilde av virkeligheten når vi stoler blindt på at demografiske karakteristika representerer kompetansevariasjon (Priem, Lyon et al. 1999; Kvålshaugen 2001).
Et kjernepunkt for alle organisasjoner som ønsker mer kompetansevariasjon, er å identifisere de gode indikatorene på mangfold. Tidligere forskning har vist at man kan ha størst tillit til variasjon over temaet kunnskap, ferdighet og personlighet (Milliken and Martins 1996).
Imidlertid er ikke alle studiene entydige. Mest uklare svar på hva som er gode indikatorer på mangfold, finner man i studier hvor man har benyttet demografiske karakteristika som indikatorer. Når det gjelder kjønn har noen funnet støtte for at det kan være en god indikator på mangfold, mens andre ikke har funnet noen støtte.
Jeg velger å gå tilbake til den innledende ideen i denne artikkel om kritisk masse og klaner. Økonomiske effekter av mangfold i organisasjoner får man ikke utelukkende ved å ha mange personer med ulike individuelle karakteristika. Det må skapes en form for kreativ og konstruktiv dynamikk mellom ulike grupper. Det er med andre ord maktkonstellasjoner mellom grupper av individer i organisasjoner som er avgjørende.
For at mangfold skal få noen reell effekt på organisasjonen, må noen individer som identifiserer seg med hverandre, og som representerer noe annerledes i forhold til det rådende perspektivet få makt og innflytelse i organisasjonen. Det gjør at kjønn ikke nødvendigvis er en god indikator på mangfold.
"Synlig annerledes"
I sterkt mannsdominerte organisasjoner blir kvinner veldig synlige i form av sitt kjønn. Som "synlig annerledes" får man mer oppmerksomhet i sosiale sammenhenger, og det å være "synlig annerledes" påvirker sosial væremåte.
En studie av advokatfirmaer fant at kvinnelige ansatte i mannsdominerte miljøer oppførte seg annerledes overfor sine overordnede sammenlignet med miljøer hvor det var mer likevekt mellom kjønnene (Ely 1994). Med andre ord, forventinger styrer atferd og viljen velger virkelighet.
I praksis betyr det at personer som oppleves som "synlig annerledes", for eksempel ved å være i kjønnmessig mindretall, ha en annen etnisk bakgrunn, en annen nasjonalitet, eller være aldermessig forskjellige, har en tendens til å modifisere sine synspunkter og atferd. Å både være "synlig annerledes" og ha andre synspunkter på sentrale saksforhold, kan fort bli sosialt belastende.
For å være en del av det sosiale fellesskap er det menneskelig å modifisere og tilpasse seg som best man kan. Når man er "synlig annerledes", kan man unngå sosial utstøting ved velge å tilpasse synspunktene sine slik at de er på linje med den øvrige gruppens syn på saken. Når "annerledes" og ny kompetanse ikke kommer til uttrykk ved avvikende perspektiv, motsigelse eller nye synspunkt skapes ikke mangfold! Imidlertid gjør det at du som kvinne i et manndominert miljø eller som afrikaner i et norskdominert miljø, aksepteres lettere.
Når individets behov for sosial aksept kobles med opplevelsen av å befinne seg i en synlig minoritetsgruppe modifiserer man ofte divergerende synspunkter og perspektiver. Denne tilpasningen er til hinder for mangfoldet. Det betyr at demografisk mangfold alene ikke er noen garanti for et mer konstruktive perspektiv og brytninger i organisasjoner. Minoriteten må være villig til å bruke makt og skaffe seg innflytelse.
Den gode vilje er ikke nok
Positive bedriftsøkonomiske effekter av mangfold må skapes aktivt - de kommer ikke automatisk eller som resultat av den gode vilje alene. De skapes gjennom å etablere en åpen og læringsvillig organisasjonskultur hvor det er legitimt å fremme ulike vurderinger og hvor ulike synspunkter tas hensyn til i viktige beslutningssituasjoner.
Den rådende majoritet må la andre perspektiv få slippe til i sentrale debatter, eller minoriteten må ta makt selv. Kjønn kan være en god indikator på mangfold, men det fordrer også at det representerer ny og supplerende kompetanse. Om man rekrutterer kvinner med samme kompetanse som de menn som allerede sitter i styret og ledelsen, er det liten sjanse for at man får noen mangfoldseffekt.
Økonomiske gevinster av mangfold får man ved å bygge opp under det snev av mangfold som allerede er i organisasjonen, og ved å være bevisst på å sikre mangfold gjennom nyrekruttering. Følgende faktorer er viktig for å få positive effekter av mangfold:
- Tilstrekkelig kompetansevariasjon,
- Mulighet til å danne en motklan / kritisk masse
- Åpen og endringsorientert organisasjonskultur
- Bevisst satsning på mangfold fra ledelsens side.
I tillegg er det lite sannsynlig at en kvinne alene klarer å utrette underverker. Hun vil mest sannsynlig bli en "ensom ulv". Faren er at hun kanskje kan bli en av de mest konforme representantene i styrerommet. For å få mangfoldeffekt må hun finne "likesinnede" i organisasjonen som hun kan danne allianser med. I tillegg må denne nye klanen være villig til å ta seg til rette og kreve strategisk innflytelse og makt.
Sånn sett er forslaget om kvotering på sin plass. Det vil skape en stor nok minoritet til å opponere mot det bestående. Som utenforstående kan man jo spekulere i om én kvinne i Statoilstyret hadde vært nok til å få frem alvoret i korrupsjonsskandalen.
Mangfold handler også om kritisk masse og makt.
Ragnhild Kvålshaugen er Dr. Oecon og førsteamanuensis i strategisk ledelse ved Handelshøyskolen BI. Hun er også dekanus for høyere gradsstudier. Hun har tidligere jobbet ved NITH og Den Polytekniske Høyskolen.
Referanser:
Amdam, R. P. (1999). Utdanning, økonomi og ledelse: Framveksten av den økonomisk-administrative utdanningen ca 1936-1986. Dr. avhandling. Oslo, Unipub.
Brickson, S. (2000). "The Impact of Identity Orientation on Individual and Organizational Outcomes in Demographically Diverse Settings." Academy of Management Review 25(1): 82-101.
Ely, R. J. (1994). "The Effects of Organizational Demographics and Social Identity on Relationships among Professional Women." Administrative Science Quarterly 39(2): 565-581.
Jehn, K. A. (1995). "A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict." Administrative Science Quarterly 40(2): 256-282.
Kvålshaugen, R. (2001). The Antecedents of Management Competence: The Role of Educational Background and Type of Work Experience. Dr.Oecon. thesis . Sandvika, Norwegian School of Management.
Lakoff, G. (1987). Women, Fire, and Dangerous Things. Chicagio, The University of Chicago Press.
Lysgaard, S. (1967). Arbeiderkollektivet. En studie i de underordnedes sosiologi. Oslo, Universitetsforlaget.
Milliken, F. J. and L. L. Martins (1996). "Searching for Common Threads: Understanding the Multiple Effects of Diversity in Organizations." Academy of Management Review 21(2): 402-433.
Priem, R. L., D. W. Lyon, et al. (1999). "Limitations of Demographic Proxies in Top Management Team Heterogeneity Research." Journal of Management 25(6): 935-953.
(1) "Kvinner i styrer og ledelse i norsk næringsliv 2001, 2002 og 2003" Ledelse, Likestilling og Mangfold (http://www.managementwomen.no).
(2)Tall fra Likestillingsbarometeret 2002.
(3)Gjengitt etter godkjennelse av Shell. |
